سبک رهبری مدیران با خلاقیت کارکنان

«سبک رهبری مدیران»

مقدمه

سازمان ها امروزه بايد توانايي تطابق با دگرگوني هاي مداوم را براي نيل به موفقيت داشته باشند. گسترش روز افزون علوم و فنون و پيچيده تر شدن شرايط اجتماعي، فرهنگي و اقتصادي و… جامعه، مطرح شدن انديشه هاي نو و گوناگون، عدم اطمينان محيطي،عدم قطعيت و تغييرات و چالشهاي زياد دنيا ايجاب مي كند كه سازمان ها با سبک رهبري خود را به فنون و استراتژي هاي لازم مجهز سازند و بتوانند با تحولات سريع خود را منطبق ساخته و به موقع به محركهاي محيطي پاسخ داده و با كسب دانش و آگاهي گسترده و به شكل پويا و زنده در حوزه بهسازي و توسعه سازمان به حيات خود ادامه دهند (اسپکتور و همکاران^[1]، 2004).

بيان مسئله

قرن جديد امواج تازه اي از تغيير را با خود به همراه آورده است. محيط پيرامون سازمان ها پوياتر از قبل شده و باعث گرديده تا سازمان ها در پي يافتن پاسخ هايي براي اين پويايي ها باشند براي موفقيت و حتي بقا در چنين محيطي ضروري است سازمان ها به سمت انعطاف پذيري، پويايي و تحول حرکت نموده و از سکون بپرهيزند (جمشيديان و يزدان شناس، 1387).

سبک رهبري عبارتست از زير بناي ساختار فرد که رفتار او در وضعيت هاي مختلف برانگيزاند. سبک يا رفتار رهبري عبارت است از تکنيک هاي مورد استفاده جهت اعمال نفوذ و جهت دادن فعاليت ديگران. سبک رهبري شخص الگوي رفتاري است که شخص هنگامي که سعي دارد بر فعاليت ديگران نفوذ کند از خود نشان مي دهد آن گونه که به چشم ديگران مي آيد (الماسيان و رحيمي کيا، 1391).

مديريت و رهبري ساکن و بي‌تحرک نمي‌تواند مدت زيادي به طول انجامد، موج يا آن را غرق مي‌کند و يا کشتي اين مديريت و رهبري، در گل فرو رفته باقي مي‌ماند و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شوان(1971) و برگ کوبست(1993) نيز حاکي از آن است که سازمان هاي امروزي نمي ‌توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند، بلکه تنها مي‌توانند ترديدها، نوسانات و بي‌ثباتيها را به فرصتهايي براي آموختن، تطابق و همخواني مطلوب تبديل کنند. جهت مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر، نياز به افرادي درنقش رهبر به شدت احساس ميشود. بديهي است که رهبري سنتي در هزاره سوم ادامه حيات نخواهد يافت و جهان نيازمند رهبراني تحول گرا خواهد بود. رهبري تحول گرا به عنوان يکي از پارادايم هاي رهبري در روان شناسي سازماني است که مورد تحقيق گسترده ي رضايت زيردستان قرار گرفته است (سنجقي و همکاران، 1390).

ضرورت و اهميت پژوهش

رهبري تحول گرا فرآيند نفوذ آگاهانه در افراد يا گروه ها براي ايجاد تغيير و تحول ناپيوسته در وضع موجود و کارکردهاي سازمان به عنوان يک کل است.

بخش اول- مباني نظري سبک رهبري

رهبري تحول آفرين^[1]

توسعه‌هاي اخير در نظريه‌هاي کاريزماتيک، که رهبري را موجودي غير متعارف فرض مي‌کرد و پيروان را وابسته به رهبر مي‌دانست، به سمت نظريه‌هاي نئوکاريزماتيک و رهبري تحول آفرين، که به توسعه و توانمندسازي پيروان جهت عملکرد مستقل توجه مي‌کنند، انتقال يافته است (کارک^[2]،2004). در دهه 1980 محققان مديريت به روش تحول و بازسازي سازمانها توسط رهبران بسيار علاقه‌مند شدند. اين ضرورت به ويژه وقتي بيشتر احساس شد که بسياري از شرکتهاي آمريکايي لازم مي ديدند براي تداوم حيات در شرايطي که رقباي خارجي آنها رقابتِ سختي را ادامه مي دادند، روش انجام کارها را تغيير دهند. رهبري تحول گرا عبارتست از فرايند ايجاد تعهد در قبال اهداف سازمان و توانمند ساختن پيروان در انجام و رسيدن به اين اهداف.

مفهوم اوليه رهبري تحول گرا توسط «برنز»^[3] پيرامون تحقيقاتش در مورد رهبران سياسي ارائه گرديد. برنز رهبري تحول گرا را به عنوان فرايندي که در آن رهبران و پيروان همديگر را به سطح بالاتري از اخلاق و انگيزه ترقي مي‌دهند، تعريف کرد. رهبران تحول گرا به پيروان خود کمک مي‌کنند که به مسايل قديمي از ديدگاه جديدي بنگرند و آنها را براي تلاش فراتر از حد معمول بر مي انگيزانند. رهبران تحول گرا به پيروان خود چنين القاء مي‌کنند که فراتر از اهداف و علايق شخصي بيانديشند و بر اهداف بزرگتر تيمي، سازماني، ملي و يا جهاني توجه کنند. اين رهبران با ارائه چشم انداز آينده، چنان تاثيري بر پيروان خود مي‌گذارند که آنها چشم انداز را متعلق به خود دانسته و تلاش وافري براي رسيدن به آن نشان مي‌دهند. اين رهبران قادرند با هماهنگ کردن کارکنان و ايجاد انسجام در کل سيستم، مجموعه سازماني را در جهت چشم انداز مورد نظر به حرکت در آورند. (کاسيوپ^[4]،1997، ص336).

رهبران تحول گرا به آن دسته از رهبران اطلاق مي‌شود که در صددند تا با خلق ايده ها و چشم اندازهاي جديد، مسير تازه اي از رشد و شکوفايي را فرا روي سازمانها قرار دهند و با ايجاد تعهد و اشتياق وافر در بين مديران و کارکنان، اعضاي سازمان را براي ايجاد تغييرات بنيادين، تحول در ارکان و شالوده سازمان به منظور کسب آمادگي ها و توانمنديهاي لازم جهت حرکت در مسير جديد و فتح قله هاي بالاتري از عملکرد آرماني بسيج نمايند.(سنجقي،1379،ص44) 

تفاوتهاي رهبري تحول گرا با کاريزماتيک  

1. «بس» نظريه رهبري کاريزماتيک را براي ترسيم تمامي ابعاد رهبري تحول گرا کافي نمي‌داند. وي با صراحت بر اين نکته تاکيد دارد که کاريزماتيک جزء لازم رهبري تحول گرا است، اما به تنهايي نمي‌تواند فرايند رهبري تحول گرا را شامل شود.
2. درجه اهتمام وافر رهبران تحول آفرين، توانمندسازي و گسترش ظرفيتهاي فردي و جمعي پيروان مي‌باشد. در صورتيکه رهبران کاريزماتيک ممکن است به منظور استمرار بخشدن به وفاداري پيروان همواره آنها را در حد ضعيفي از توانمندي نگهداشته و مانع رشد استعداد آنها شوند.
3. رهبري کاريزماتيک وقتي ظاهر مي‌شود که پيروان داراي چنان هنجارها، باورها و علايق مشترکي هستند که زمينه ايجاد جاذبه هاي منطقي و عاطفي از سوي رهبر فراهم مي‌شود. با اين وجود بس تأکيد دارد که پاسخ افراد به رهبر کاريزماتيک بشدت دو قطبي خواهد بود. بدين معني که رهبر کاريزما در حاليکه مورد علاقه شديد عده اي قرار دارد عده ديگر از او متنفرند. اين دو قطبي بودن است که نشان مي‌دهد چرا بسياري از رهبران پرجاذبه سياسي، هدف ترور قرار مي گيرند (يوکل،1382،ص422).
4. بس معتقد است رهبران تحول گرا در هر سطح از هر سازمان يافت مي‌شوند. ولي رهبران کاريزماتيک کميابند. اغلب رهبران کاريزما وقتي ظاهر مي‌شوند که سازمان در وضعيت فشار قرار گرفته باشند، زيرا در اين حالت مقامات رسمي سازمان از مواجهه با چنين بحران شديدي عاجز، و ارزشها و باورهاي سنتي نيز زير سئوال رفته‌اند. رهبران کاريزماتيک در تلاش براي تأسيس يک سازمان جديد و يا هنگام افول سازمانهاي قديمي ظاهر مي‌شوند ولي در يک سازمان قديمي که با موفقيت بالايي به کار خود ادامه مي‌دهد حضور ندارند.

عوامل رهبري تحول آفرين

کاريزما (نفوذ آرماني)^[1]

همچنان که در صفحات قبل بدان اشاره شد رهبري کاريزماتيک جزئي از رهبري تحول گرا بوده و نفوذ آرماني شامل ويژگي‌هاي آرماني و رفتار آرماني مي‌باشد. القاي افتخار و غرور به پيروان و مشارکت با آنها براي منافع گروه از مشخص‌ترين ويژگي‌هاي آرماني يک رهبر به شمار مي‌آيد. سرافرازي، فرهمندي، احترام، اطاعت بي‌چون و چراي پيروان از رهبري، حس آرماني را انتقال مي‌دهد. همچنين صحبت کردن درباره مهمترين ارزشها و داشتن نوعي احساس قوي نسبت به هدف و توجه به نتايج معنوي و اخلاقي تصميمها، از مشخصه‌هاي رفتار آرماني مي‌باشد. نفوذ آرماني باعث مي‌شود رهبران به عنوان الگوي رفتاري براي پيروان باشند (نورث هاوس^[2]،2001).

انگيزش الهام بخش^[1]

انگيزش الهام‌بخش از توانائي‌هاي رهبري تحول گرا بوده که رهبر را به عنوان يک شخصيتي مطرح مي‌کند که پيروان را با الهام‌بخشي به رفتار مناسب، برمي‌انگيزانند. زمانيکه تغييرِتحول آفرين بايد در سازمان انجام گيرد، رهبر بايد پيروان را جهت پذيرش عقيده و نظر جديد (تغيير) به طور مداوم ترغيب و تشويق نمايد. بنابراين رهبران تحول گرا بايد به روش خاصي عمل کرده و پيروان خود را تشويق و ترغيب نمايند. چنين رفتاري به طور ضمني شامل نشان دادن اشتياق و خوش‌بيني بوده و باعث تشويق کار تيمي مي‌گردد.

انگيزش الهام‌بخش، را بالا بردن و برانگيختن انگيزه در پيروان با استفاده از احساسات آنها توصيف کرده‌اند. اين عامل شامل صحبت و بيان نوعي ديدگاه جالب و جذاب از آينده و ارائه تصويري مهيج از آنچه که بايد مورد ملاحظه قرار گيرد مي‌باشد. بس اين عامل را به عنوان زيرمجموعه‌اي از کاريزما توصيف کرده، اما عنوان مي‌کند که رهبران مجبور نيستند الهامي يا کاريزماتيک باشند.

«پيتر سنج»^[2] معتقد است اساس انگيزش، الهام مي‌باشد. و اين نوع از انگيزش است که پيروان را متعهدانه به انجام اهداف سازماني بر مي‌انگيزاند. در واقع در انگيزش الهام بخش رهبران يک ديد مشترک از آينده براي پيروان ايجاد مي‌کنند. و جايي که يک ديد واقعي وجود دارد، افراد ياد مي‌گيرند، نه براي اينکه  به آنها مي‌گويند بلکه براي اينکه آنها خود مي خواهند. آنها انجام مي‌دهند، نه براي اينکه به آنها دستور مي‌دهند بلکه براي اينکه خودشان مي‌خواهند. اين نوع نگرش فراتر از سطوح سلسله مراتب نيازها صورت مي‌پذيرد و از طريق نوعي الهام و القاء بينش مشترک از اهداف سازماني در پيروان تجلي مي يابد (آوليو، زو، که، باتيا^[3]،2004،ص95).

بطور کلي، انگيزش الهام بخش شامل موارد زير مي‌باشد:

1. صحبت خوش بينانه در باره آينده
2. صحبتِ توام با شور و حرارت راجع به آنچه که نيازبه انجامش است.
3. بيان يک چشم انداز جذاب از آينده
4. اظهار اعتماد نسبت به اين که اهداف حاصل خواهد شد.
5. ارايه يک تصوير مهيج از آنچه که بايد مورد ملاحظه و توجه قرار گيرد.
6. موضع گرفتن در مورد مسايل بحث انگيز.(موغلي،1381،ص70).

ترغيب ذهني^[4]

ترغيب ذهني به عنوان يکي از توانائي‌هاي رهبران تحول آفرين، نقش مهمي در فرايند دگرگون‌سازي (تغيير) در سازمان دارد. رهبران تحول گرا سعي مي‌کنند پيروان خود را به خلاقيت و نوآوري ترغيب کنند. اين رهبران، تغيير در روش‌هاي تفکر در مورد حل مسائل را تشويق کرده و از تمثيل و استعاره استفاده مي‌کنند. بنابراين ممکن است از ايده‌هاي جديد و خلاق براي حل مسائل استفاده کنند.

 

«بس» ترغيب ذهني را به عنوان عامل محرک در پيروان براي تفکر در مورد باورها و ارزش‌ها و نيز آگاهي از مشکلات و حل آنها بيان مي‌کند. از طريق اين عامل رهبري تحول گرا باعث ارتقاء توانايي پيروان براي درک ماهيت سازماني و مشکلات سازماني مي‌گردد. آنچه در اينجا بيشتر مد نظر است، توجه بيشتر به ايده هاي خلاق و توسعه يافته است، تا عکس العملهاي سريع. رهبر، چالشي را براي پيروان ايجاد مي‌کند تا پيروان درباره کاري که انجام مي‌دهند دوباره فکر کنند. همچنين اين عامل، به عنوان ابزاري براي ايجاد سازمان‌هاي يادگيرنده شناخته شده است .(موغلي،1381،ص70).  

رهبري مراوده اي^[1]

تئوري مبادله رهبر-عضو براي اولين بار، سي سال قبل، در آثار و کارهاي دانزرو، گرين و هاگا[2] (1973) و همين طور گرين و کاشمن[3] (1975) توضيح داده شد.

به اعتقاد برنز، رهبري مراوده اي عبارتست از رهبري مبتني بر مبادله بين رهبر و پيرو به طوري که تمايلات  فردي طرفين تأمين گردد. به عبارت ديگر وي معتقد است در اين مکتب به هر چيز از ديد ميزان منفعتي که عايد افراد مي‌کند، نگريسته مي‌شود و رابطه رهبر با پيروان سوداگرانه و بر مبناي مبادله يک چيز براي يک چيز ديگر است. رهبري مراوده اي به رابطه تبادل رهبر و پيرو براي تأمين منافع شخصي آنان اشاره دارد.

اين نوع رويکرد رهبري تأکيد بر اهميت روابط ميان رهبر و پيرو دارد و بر مزاياي دوجانبه که از طريق يک قرارداد ايجاد شده تمرکز دارد و بر اساس اين قرارداد رهبر برخي از چيزها مانند پاداش و شناخت را درقبال تعهد و وفاداري پيروان به آنها اعطا مي‌کند (رابينز،2003،ص317).

رهبر تبادلي، بر مزايايي تأکيد مي‌کند که زيردستانش با انجام و به اتمام رساندن وظايفي که با هم درباره آن توافق کرده‌اند به دست مي‌آورند. اين سبک شامل مذاکراتي بين رهبران و زيردستان و همچنين تغيير و تحول و معاوضه در روابط بين آنها مي‌باشد. در رهبري مراوده اي پيروان بر اساس عملکرد کاري تنبيه يا پاداش دريافت مي‌کنند.

از نظر برنز، در مقابل رهبري تحول آفرين، رهبري مراوده اي قراردارد که عمدتاً بر  پايه رابطه متقابل بين رهبر و پيرو است، اما رهبري تحول گرا بطورعمده مبتني بر رهبر و تغيير دادن ارزشها، باورها و نيازهاي پيروان مي‌باشد. رهبري مراوده اي با تمرکز بر فرايند مبادله دو جانبه، نيازهاي فعلي پيروان خود را در نظر مي گيرد(گاردنر و استوف،2002،ص68). «برنز» معتقد است نوع رايج رهبري در سازمانها، رهبري مراوده اي مي‌باشدکه شامل مبادله محرکها و پاداشها توسط رهبر، جهت جلب حمايت از جانب پيروان مي‌باشد. هدف چنين رهبراني توافق بر سر مجموعه اي از اعمال است که اهداف جداگانه و فوري هر دو رهبر و پيرو ان را برآورده سازد. از طرف ديگر، هدف رهبري تحول گرا فراتر از ارضاي نيازهاي فوري مي‌باشد. طبق گفته برنز، رهبران تحول گرا در جستجوي انگيزه هاي بالقوه در پيروان است. ويژگي متمايز کننده رهبري تحول آفرين، هدف مشترک است. هدف، رهبران و پيروان را به هم مرتبط  مي‌کند. برنز معتقد است رهبري تحول گرا عموماً برتر از رهبري مراوده اي است. وي بر اين عقيده است که رهبري تحول گرا انگيزه دهنده، متعالي و نهايتاً اخلاقي است که در آن سطوح رفتار انساني و تمايلات اخلاقي رهبران و پيروان بالا مي رود. 

روابط در تئوري مبادله رهبر-عضو

در الگوهاي ديگر رهبري، چنين  فرض مي‌شد که رفتار رهبر با تمام کارکنان يکسان است؛ ولي الگوي تبادل رهبر-عضو بر پايه اين فرضيه قرار دارد که رهبران، رابطه منحصر به‌فردي با يکايک زيردستانشان برقرار و با هرکدام به‌گونه‌اي خاص رفتار مي‌کنند(کريتنر و کينيکي،1388: 513)

از نتايج مورد انتظار اين فرآيند مي‌توان به دو نوع از روابط تبادلي رهبر-اعضا اشاره کرد.

تبادل درون‌گروهي^[1]؛ در اين رابطه، رهبران و پيروان، مشارکتي را که به‌واسطه نفوذ متقابل، اعتماد دو جانبه، احترام، تمايل و احساس مشترک نسبت به سرنوشت نمايان مي‌گردد توسعه مي‌بخشند.

تبادل برون‌گروهي^[2]؛ در اين نوع تبادل، رهبران به‌عنوان ناظراني در نظر گرفته مي‌شوند که در ايجاد احساس اعتماد دوجانبه، احترام يا سرنوشت مشترک شکست خورده‌اند(کريتنر و کينيکي،1388: 514)

اعضاي درون گروه يا گروه “غير رسمي و خودماني”، مورد اعتماد رهبر هستند و از امتيازات ويژه‌اي برخوردارند. رهبر، وقت چندان زيادي را صرف اعضاي برون گروه يا گروه “رسمي” نمي‌کند و از پاداش‌ها يا امتيازاتي که به‌صورت کامل در اختيار رهبر است، چيزي نصيب آن‌ها نخواهد شد. همچنين، رابطه بين آنان و رهبر، براساس مقررات رسمي گذاشته مي‌شود(رابينز،1381: 662(

شکل 2-2- اعضاي خودماني و رسمي را نشان مي‌دهد. با توجه به تئوري تبادل رهبر-عضو، مي‌توان پيش‌بيني کرد که اعضاي گروه “خودماني”  عملکرد بسيار بهتري دارند، جابه جايي آنان کمتر است و نسبت به رئيس خود، رضايت بيشتري دارد(رابينز،1381: 664). 

بخش دوم- مباني نظري خلاقيت

تعريف و توصيف خلاقيت

از آنجا که خلّاقيت پديده اي پيچيده و چند وجهي است، بنابراين دانشمندان و صاحب نظران در بررسي و تعريف آن، روش ها و ديدگاه هاي گوناگوني دارند (وارد[1]، 2007: 28). براي مثال، ويژگي هاي شخصيتي افراد، فرايند خلّاق و محصول خلّاق، جنبه هاي مختلفي است که پژوهشگران در تعاريف خود به آن ها توجّه کرده اند (ايماني، 1384: 56).

امروزه بيشتر تعاريف خلّاقيت، در بردارنده ي عناصر اصالت (تازگي) و ارزش مندي است، يعني براي اين که يک عقيده يا محصول خلّاق به شمار آيد، بايد تازه و کاربردي باشد (دولينگر[2]، 2007: 1026). آلبرت رنت گيورکي مي گويد خلّاقيت عبارت است از نگاهي متفاوت به پديده هايي که ساير مردم نيز به آن ها مي نگرند (سيد جوادين، 1386: 14).

خلاقيت با تعابير متعدد و متنوعي تعريف مي شود (رضائيان و پور عزت، 1388). بعضي از تعاريف خلاقيت بر حسب محصول خلاق يا بازده خلاقيت شکل گرفته اند، بخشي ديگر براساس فرايند خلاقيت استوارند، و تعدادي نيز بر پايه ويژگي هاي شخصيتي افراد خلاق تبيين شده اند؛ اما وجه اشتراک تعاريف ارائه شده را مي توان در عوامل تازگي، ارزشمندي و تناسب جمع کرد (حسيني و پور صالحي، 1387). از اين رو مي توان خلاقيت را به کارگيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد (کايزر^[3]، 1968، رضائيان و پورعزت، 1388) دانست. از طرفي نبايد از خاطر برد که در ظهور خلاقيت ممکن است «فقدان اعتماد به نفس»، «ترس از انتقاد و شکست»، «تمايل به همرنگي با جمعيت» و «فقدان تمرکز ذهني» عوامل باز دارنده به شمار آيند که افزايش توان خلاقيت و نوآوري در گرو رفع اين موانع است (تري^[4]، 1977).

هربرت فوکس^[5] معتقد است که فرآيند خلاقيت عبارت است از هر نوع فرايند تفکري که مسأله اي را به طور مفيد و بديع حل کند. هم چنين به اعتقاد جرج سيدل^[6] توانايي ربط دادن و وصل کردن موضوع ها، صرف نظر از اين که در چه حوزه يا زمينه اي انجام مي گيرد از مباني بهره گيري خلاق ذهن است. اريک فروم^[7] نيز معتقد است که خلاقيت توانايي ديدن و پاسخ دادن است. به اين ترتيب مي توان گفت که به طور کلي خلاقيت عبارت است از «به کارگيري توانايي هاي ذهني براي ايجاد يک فکر يا مفهوم جديد». از تعاريف فوق چنين استنباط مي شود که بروز خلاقيت در هر فعاليتي قابل انتظار بوده و محدود به هيچ نوع خاصي از فعاليت ها نيست؛ به طور کلي آن چه در فرآيند خلاقيت اهميت دارد تفکر است (رضائيان، 1382).

عوامل مؤثر در سنجش خلاقيت

خلاقيت از جمله مفاهيمي است که پيچيدگي نظري و مفهومي آن، سنجش عملي آن را با دشواري روبه رو ساخته است. اما صاحب نظران اين حوزه تلاش کرده اند که باشناخت عناصر و ويژگي هاي خلاقيت، سطح پيچيدگي نظري آن را تاحد ممکن کاهش دهند. به طوري که امروزه مي توان خلاقيت را در ابعاد محتوايي و فرايندي مورد مطالعه و بررسي قرار داد. اين دو بُعد نقش تکميلي براي هم داشته و مي توانند مفهوم خلاقيت را که چند بُعدي و کثيرالوجه است را به صورت يک «کل يکپارچه» به تصوير بکشند.

1. ديدگاه محتوايي

عمده مطالب اين ديدگاه، در مورد ويژگي هاي شخصيتي، شناختي و انگيزه افراد مي باشد. (سام خانيان، 1387).

افرادي که تفکر واگرا دارند درفکر و عمل خود با ديگران فرق دارند و از عرف و عادت دور مي شوند و روش هاي خلاق و جديد را به کار مي برند. برعکس، کساني که از اين خصوصيات برخوردار نيستند تفکر هم گرا دارند و در فکر و عمل خود از عرف و عادت پيروي مي کنند. همان طور که در شکل (2-1) نشان داده شده است تفکر واگرا يعني دور شدن از نقطه مشترک که همان رسم، سنت و عرف اجتماع است و تفکر هم گرا يعني نزديک شدن به آن نقطه.

تفاوت خلاقيت و نوآوري

اصطلاح خلاقيت و نوآوري در عين حال که ارتباط بسيار نزديکي با هم دارند با يکديگر متفاوت مي باشند. خلاقيت شامل توليد محصولات، فرآيندها و يا خدمات جديد و مفيد مي باشد(شالي[1]، 1995 و وودمن و همکاران[2]، 1993). خلاقيت متفاوت از نوآوري مي باشد چرا که نوآوري به اجراي ايده ها در سطوح فردي، گروهي و سازماني اطلاق مي شود (آمابيل، 1996 و اندرسون و کينگ[3]، 1993). خلاقيت خود بذات داراي اهميت بوده ولي همچنين مي تواند به عنوان گام نخست يا پيش شرط مورد نياز نوآوري مفهوم سازي شود. (شالي و همکاران، 2004).

خلاقيت و نواوري چنان با هم عجين شده اند که شايد تشخيص انها دشوار باشد اما ؛خلاقيت ،پيدايي و توليد يک انديشه و فکر نو است در حاليکه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فکر است (الواني 1388). در يک سازمان اين به معني يک کالاي جديد، يک خدمت جديد يا يک راه جديد براي انجام دادن کارهاست. اگرچه بحث نوآوري حول محور خلاقيت مطرح شود. خلاقيت بايد بر اهداف سازمان تمرکز يابد و همانند يک قيف براي نوآوري عمل کند به اين معني که نوآوري محتمل‌ترين ايده‌ها را برگزيده و آنها را مورد آزمايش و بررسي قرار مي‌دهد.  به نقل از سام خانيان، کونتر(1988) نوآوري را بکارگيري ايده‌هاي نوين ناشي از خلاقيت ذکر کرده‌اند. البرشت[4] (1987) معتقد است خلاقيت يک فعاليت ذهني و عقلاني براي بوجود آوردن ايده جديد و بديع است حال آنکه نوآوري تبديل خلاقيت به عمل يا نتيجه است. 

خلّاقيت راهبردي

بخش مهمي از تفکر راهبردي نوآوري و خلاقيت راهبردي ست. اين نوع تفکر به طور خاص در پي يافتن راه حل هايي براي مشکلات نامعلوم، پيچيده و مبهم است و همواره در حال يافتن راه کارهايي است که شايد ديگران از آنها غفلت کنند. از اين رو، موضوع بسيار مهم و اساسي است که کارمند در مواجه با مشکلي در سازمان خلاقانه عمل کند(لوهل[1]، 2010). خلاقيت واژه اي کليدي است که منجر به تفکر راهبردي نيز مي شود. ويژگي اصلي خلاقيت اين است که مي تواند تفکر و عملکرد سنتي را از خود دور سازد(جلنس[2]، 2009). به نظر برخي روان شناسان، خلّاقيت ترکيبي است از قدرت ابتکار، انعطاف پذيري و حساسيت در برابر نظرياتي که يادگيرنده را قادر مي سازد خارج از نتايج تفکر نامعقول به نتايج متفاوت و مولد بينديشد که حاصل آن رضايت شخص و احتمالاً ديگران خواهد بود (مهين زعيم، 1387). تفکر راهبردي نياز به خلاقيت و نوآوري دارد؛ اين امر شامل و نيازمند همه کارها و پژوهش اتي است که بر پايه ارزيابي و آزمون عوامل گوناگون مانند نوع و تنوع متقاضيان و نيازهايشان در سازمان، و حتي کارمندان سازماني صنعتي، در بهترين وجه ممکن است. اين نوع تفکر بيان مي کند که چه چيزي و چرا بايد در فرآيند تصميم گيري در نظر گرفته شود؛ نيز همواره پاسخ گوي اين سؤال است که چه بايد کرد و چرا. اين نوع تفکر و ايده پردازي فرايندي از آزمايش همه عوامل در حالت هاي گوناگون پيش آمده است؛ براي مثال، درک احتياجات مشتريان و مطمئن بودن از اينکه همه آن ها با الزامات راهبردي تعريف شده آشنايند از ديگر ويژگي هاي اين نوع تفکر و ايده پردازي است (بالوچ و اينام[3]، 2008). از سوي ديگر، ديدگاه استاندارد درباره خلاقيت به طور جدي در ارتباط با تقاضا براي حل مشکلات راهبردي است. تصوير واضح از شخص خلاق مي تواند شامل هنرمند، براي مثال موسيقي دان، باشد؛ حتي امکان دارد داراي نوع خاصي از سبک زندگي، مثلاً زندگي ماجراجويانه اي باشد که لباس بسيار عجيبي پوشيده باشد. پس اين موضوع خود بيانگر تضاد و تعارض بين چنين شخصي با شخصي که بسيار عادي و متعارف زندگي مي کند است. روان شناسان به طور معمول خلاقيت را معمولاً فقط در داشتن نوآوري ابتدايي مي دانند. انواع بررسي هايي که به طور معمول شامل توليد پاسخ هاي نو است، مانند کاربرد قياس و تناسب و شباهت و همساني و يا توانايي توسعه تفکر در يک موضوع و… خود به نوعي دربردارنده‌ي خلاقيت و نوآوري است. 

ضرورت خلاقيت در سازمان

خلاقيت از ويژگي هاي اساسي و سازنده انسان بشمار مي آيد که در رشد و تکامل فرد و تمدن بشري نقش مؤثري داشته و زيربناي اختراع ها و دستاوردهاي علمي و هنري است. پژوهش هاي انجام شده در زمينه خلاقيت نشان مي دهد که خلاقيت موهبتي نيست که افراد خاصي از آن برخوردار باشند، همچنين خصوصيتي ذاتي و ارثي هم نيست (قاسم زاده، ۱۳۷۴).

خلاقيت به عنوان محور انعطاف‏پذيري ساختاري و قدرت نوآوري از اهميت بسيار بالايي برخوردار است. اين بررسي حتي فراتر رفته و بيان مي‏دارد که سازمان هايي که درباره عوامل ياد شده كوتاهي كنند براي بقاي خود با مشکلاتي جدي روبرو خواهند شد (کوک^[1]، ۱۹۹۸). از اين رو، توسعه و ارتقاي خلاقيت در سازمان ها مستلزم آن است که مديران بدانند چگونه مي توانند خلاقيت را مورد حمايت قرار دهند (آمابيل^[2]، 1988).

ضرورت وجود خلاقيت و نوآوري در سازمان ها تا حدي رسيده است که برخي منابع نبود خلاقيت و نوآوري را با نابودي سازمان در درازمدت يکي دانسته اند (استونر[3]، 1379؛ گاتشي^[4]، 2001: 135). سازماني که خلاقيت و نوآوري نداشته باشد، نمي تواند بقا يابد و در طول زمان از صحنه محو مي شود. از اين‏رو سازمان ها پيوسته در جستجوي راه هايي هستند تا خلاقيت و نوآوري را (هم در سطح فردي و هم در سطح سازماني) تقويت نموده و موانع آن را در سازمان برطرف نمايند (استونر، 1379؛ رضائيان، 1369). زيرا افزايش خلاقيت در سازمان ها مي تواند به ارتقاي کميت و کيفيت خدمات، کاهش هزينه‏ها، جلوگيري از اتلاف منابع، کاهش بوروکراسي، افزايش رقابت، افزايش کارايي و بهره وري، ايجاد انگيزش و رضايت شغلي کارکنان منجر شود (محمدي، 1389). 

…

آمار استنباطي

در اين قسمت نتايج تحليل استنباطي فرضيه‏هاي تحقيق، به تفكيك گزارش مي شود.

فرضيه‏هاي تحقيق:

فرضيه اصلي اول: بين سبك رهبري مديران با خلاقيت كاركنان در بانك توسعه صادرات ايران رابطه وجود دارد.

سبک يا رفتار رهبري عبارت است از تکنيک هاي مورد استفاده جهت اعمال نفوذ و جهت دادن فعاليت ديگران. سبک رهبري شخص الگوي رفتاري است که شخص هنگامي که سعي دارد بر فعاليت ديگران نفوذ کند از خود نشان مي دهد، آن گونه که به چشم ديگران مي آيد. در رهبري تحول گرا تأکيد بر فرآيند ايجاد و تقويت تعهد و سر سپردگي پيروان به اهداف سازمان و تقويت آنان در رسيدن به اين اهداف است. براي رهبران تحول گرا جاذبه شخصي لازم است ولي کافي نيست. يک رهبر تحول گرا به اهداف طولاني مدت توجه دارد؛ پيروان را به تعقيب يک بينش شخص تشويق مي‌کند و بجاي آنکه با سيستم موجود کار کند، با تغيير و دگرگوني سيستم سازماني به پيشبرد بينش مورد نظر مي‌پردازد و به پيروان کمک مي‌کند تا مسئوليت بيشتري براي پيشرفتشان بپذيرند. اين عوامل مي توانند بر روي رفتارهاي سازماني تأثير عمده اي داشته باشند که در اين راستا نتايج تحقيق حاضر نيز نشان داد که بين سبك رهبري مديران با خلاقيت كاركنان در بانك توسعه صادرات ايران رابطه (P<0/01) وجود دارد. اين يافته با نتايج مطالعات اميرکبيري و همکاران (1385)، گارسيا و مورالز (2008) و گاموس لوگو و ايل سيو (2009) همسو مي باشد.

فهرست مطالب

مقدمه 2
فصل اول: کليات تحقيق
1-1- بيان مسئله 3
1-2- ضرورت و اهميت پژوهش 5
1-3- اهداف پژوهش 7
1-4- فرضيه هاي پژوهش 7
1-5- چهارچوب نظري پژوهش 7
1-6- مدل پژوهش 9
1-7- جامعه آماري تحقيق 10
1-8- نمونه آماري 11
1-9- قلمرو تحقيق 12
1-10- تعاريف متغيرهاي تحقيق 12
1-11- ساختار پژوهش 13
فصل دوم: مباني نظري و پيشينه تحقيق
مقدمه 15
بخش اول- مباني نظري سبک رهبري 16
2-1- رهبري تحول آفرين 16
2-2- تفاوتهاي رهبري تحول گرا با کاريزماتيک 22
3-2- عوامل رهبري تحول آفرين 23
2-3-1- کاريزما (نفوذ آرماني) 23
2-3-2- انگيزش الهام بخش 24
2-3-3- ترغيب ذهني 25
2-3-4- ملاحظه فردي 27
2-4- رهبري مراوده اي 29
2-5- روابط در تئوري مبادله رهبر-عضو 32
بخش دوم- مباني نظري خلاقيت 34
2-6- تعريف و توصيف خلاقيت 34
2-7- عوامل مؤثر در سنجش خلاقيت 37
2-8- تفاوت خلاقيت و نوآوري 42
2-9- خلّاقيت راهبردي 43
2-10- ضرورت خلاقيت در سازمان 46
2-11- نقش خلاقيت در سازمان و موانع خلاقيت 48
بخش سوم- مباني نظري فرهنگ سازماني 55
2-12- تعريف فرهنگ 55
2-13- ويژگيهاي فرهنگ 57
2-14- عناصر تشكيل‌دهنده فرهنگ 59
2-15- تعاريف فرهنگ سازماني 60
2-16- کارکردهاي فرهنگ سازماني 62
2-17- الگوهاي تقسيم بندي فرهنگ سازماني 64
2-17-1- فرهنگ مكانيكي و ارگانيكي 64
2-17-2- تقسيم بندي ” هامو” و ” وتيز” 65
2-17-3- مدل فرهنگ سازماني دنيسون 66
2-17-4- تقسيم بندي “هافستد” ، “هاريسون” و “هندي ” 69
2-17-5- تقسيم بندي ” رابرت كوئين و مايكل مك گراث ” 70
2-17-6- سطوح فرهنگ سازماني از ديدگاه ادگار شاين 71
2-17-7- سطوح فرهنگ سازماني از ديدگاه روسو 74
2-17-8- مؤلفه هاي فرهنگ سازماني از ديدگاه هولوزوکي : 74
بخش چهارم- پيشينه تحقيق 76
2-18- پيشينه داخلي 76
2-19- پيشينه خارجي 78
فصل سوم: روش شناسي تحقيق
مقدمه 81
3-1- تعيين روش پژوهش 81
3-2- روش و ابزار گرد آوري اطلاعات 82
3-3- جامعه آماري تحقيق 82
3-4- نمونه آماري 82
3-5- روش نمونه گيري 83
3-6- ابزار سنجش 84
3-7- روش‌هاي تجزيه و تحليل اطلاعات 86
فصل چهارم: تجزيه و تحليل داده ها
مقدمه 92
4-1- آمار توصيفي 93
4-1-1-توزيع پاسخگويان بر حسب وضعيت تاهل 93
4-1-2- توزيع پاسخگويان بر حسب تحصيلات 94
4-2-3- توزيع پاسخگويان بر حسب سابقه خدمت 95
4-2-4- توزيع پاسخگويان بر حسب سن 96
4-2-5- توزيع پاسخگويان بر حسب وضعيت تاهل 97
4-2-6- توزيع پاسخگويان بر حسب سمت 98
4-2- آمار استنباطي 99
4-2-1- فرضيه اصلي اول 99
4-3-2- فرضيه اصلي دوم: 101
4-2-3- فرضيه فرعي اول 102
4-2-4- فرضيه فرعي دوم 103
4-2-5- فرضيه فرعي سوم 104
4-2-4- فرضيه فرعي چهارم 105
فصل پنجم: نتيجه گيري و پيشنهادات
مقدمه 110
5-1- نتايج مربوط به آمار توصيفي 110
5-1-1-توزيع پاسخگويان بر حسب وضعيت تاهل 110
5-1-2-توزيع پاسخگويان بر حسب تحصيلات 110
5-1-3- توزيع پاسخگويان بر حسب سابقه خدمت 110
5-1-4- توزيع پاسخگويان بر حسب سن 111
5-1-5- توزيع پاسخگويان بر حسب وضعيت تاهل 111
5-1-6- توزيع پاسخگويان بر حسب سمت 111
5-2- فرضيه‏هاي تحقيق: 111
5-2-1- فرضيه اصلي اول: بين سبك رهبري مديران با خلاقيت كاركنان در بانك توسعه صادرات ايران رابطه وجود دارد. 111
5-2-2- فرضيه اصلي دوم: بين سبك رهبري مديران با فرهنگ سازماني در بانك توسعه صادرات ايران رابطه وجود دارد. 112
5-2-3- فرضيه فرعي اول: بين سبک رهبري تحول آفرين مديران با خلاقيت كاركنان در بانك توسعه صادرات ايران رابطه وجود دارد. 112
5-2-4- فرضيه فرعي دوم: بين سبک رهبري تبادلي مديران با خلاقيت كاركنان در بانك توسعه صادرات ايران رابطه وجود دارد. 113
5-2-5- فرضيه فرعي سوم: بين سبک رهبري تحول آفرين مديران با فرهنگ سازماني در بانك توسعه صادرات ايران رابطه وجود دارد. 113
5-2-6- فرضيه فرعي چهارم: بين سبک رهبري تبادلي مديران با فرهنگ سازماني در بانك توسعه صادرات ايران رابطه وجود دارد. 114
5-3- پيشنهادهاي تحقيق 115
5-3-1- پيشنهادهاي کاربردي 115
5-3-2- پيشنهادهاي پژوهشي تحقيق 117
5-4- محدوديت‏هاي تحقيق 117

مقاله فوق دارای صفحه مشخصات، تصویر، پاورقی، فهرست مطالب (فصل بندی شده) و 117 صفحه متن (در قالب word و ) با رعایت کامل صفحه بندی می باشد. همچنین فونت های کار شده برای متن مقاله  B Lotus(14) و برای تیترهای داخل مقاله B Yagut می باشند.

قیمت این مقاله 17800 تومان می باشد، جهت دریافت کامل متن مقاله (قابل ویرایش) بالای صفحه روی پرداخت و دریافت کلیک کنید

مشاهده فهرست مقالات مدیریت

نوشته شده در ۴ دی ۱۴۰۰

لطفا پس از بهره مندی از مطالب فوق با نظر گرمت به من انرژی مثبت تزریق کن 🙂